L'éternel conflit entre la production et le commerce

« La guerre des mondes » : l’éternel conflit entre la production et le commerce

Après plusieurs années d’expérience dans le monde de l’industrie numérique, et plus particulièrement dans des zones qui se situent à la frontière entre la production et le commerce, je ressens la nécessite d’analyser un des aspects les plus délicats et à la fois les plus complexes qui détermine l’équilibre d’une organisation opérant dans ce secteur.

Je fais référence à l’éternel et implicite conflit entre deux univers complémentaires mais souvent inévitablement conflictuels : le monde de la production et celui de la vente.

L’idée est d’entamer une réflexion qui vise à offrir un point de vue sur les causes d’une » guerre » souvent cachée et dissimulée, mais aussi d’élargir la vision sur la manière de mettre en œuvre une dynamique de collaboration constructive et de transformer un pain point potentiel en une véritable force motrice pour l’organisation.

Cet article tentera donc d’explorer les causes de ce conflit interne et de présenter des stratégies visant à encourager la collaboration, à rationaliser les processus et à favoriser la réussite.

Si près, si loin : un combat sans vainqueur

Dans de nombreuses organisations, les départements de la production et du commerce se retrouvent souvent enfermés dans une « guerre » perpétuelle pour plusieurs raisons, telles que : un mauvais alignement, des objectifs contradictoires et de lacunes en matière de communication.

Deux faces d’une même pièce qui, bien que presque opposées, sont pourtant « obligées » de maintenir un équilibre constant et fragile au sein des organisations afin d’assurer un flux de travail stable et rentable, ainsi qu’un environnement convivial et non toxique.

Deux réalités vécues avec une perception de ressentiment mutuel de part et d’autre en raison de conflits internes, d’ambitions personnelles et d’un manque de transparence dans la hiérarchie décisionnelle et opérationnelle.

Cette lutte interne entre ces deux fonctions cruciales implique souvent un impact négatif sur les performances globales de l’entreprise et la satisfaction des clients.

Toutefois, en reconnaissant l’importance de la collaboration et en adoptant une approche plus intégrée, les organisations peuvent combler le gap entre ces deux mondes, pour le rendre moins étrangers et enfin transformer cette « guerre » interne en une alliance harmonieuse et productive.

Les causes du conflit

Les services de production et de vente sont souvent considérés comme des entités distinctes au sein des organisations, chacune ayant ses propres objectifs et priorités. La production se concentre sur l’efficacité des opérations, le contrôle des coûts et la réalisation des objectifs de production, tandis que les ventes s’efforcent de maximiser les revenus, d’acquérir des clients et d’atteindre les objectifs de vente.

Cette division inhérente peut créer des frictions et conduire à un manque de compréhension, de confiance et de coopération entre les deux fonctions

Plusieurs facteurs contribuent à la « guerre » interne entre la production et les ventes :

Rupture de la communication : De mauvais canaux de communication et un manque de partage des informations peuvent entraîner des malentendus, des attentes irréalistes et des occasions manquées. Les ventes peuvent promettre des délais de livraison que la production ne peut pas respecter, ce qui entraîne l’insatisfaction des clients et des relations tendues.

Des objectifs et des incitations mal alignés : Lorsque la production et les ventes ont des objectifs ou des incitations contradictoires, il peut en résulter une focalisation sur les objectifs individuels des départements plutôt que sur la réussite collective de l’organisation. Cela peut créer une mentalité de cloisonnement et entraver la collaboration.

Visibilité et prévisions limitées : La production peut avoir du mal à prévoir la demande avec précision, ce qui entraîne des stocks excédentaires ou des retards de production. Les ventes, quant à elles, peuvent manquer de visibilité sur les capacités de production et les délais d’exécution, ce qui conduit à des promesses excessives et à des livraisons insuffisantes.

Manque de collaboration inter fonctionnelle : Une interaction et une collaboration limitées entre les équipes de production et de vente empêchent le partage des connaissances, des tendances du marché et des réactions des clients. Cela peut conduire à rater des occasions d’améliorer les produits et d’étendre le marché.

Privilégier le dialogue pour résoudre le conflit : la collaboration et l’alignement

Pour surmonter la « guerre » interne entre la production et les ventes, les organisations peuvent mettre en œuvre plusieurs stratégies :

Objectifs et mesures partagés : L’alignement des objectifs et des mesures de performance de la production et des ventes favorise un sentiment de responsabilité partagée et encourage la collaboration. Les deux départements doivent comprendre clairement comment leurs actions contribuent au succès global de l’organisation.

Planification et communication intégrées : Une communication régulière et transparente entre la production et le commerce est essentielle. L’organisation de réunions de planification inter fonctionnelles, au cours desquelles les deux équipes collaborent sur les prévisions, la planification de la demande et l’affectation des ressources, favorise l’alignement et minimise les surprises.

Prévisions collaboratives : Incorporez des informations provenant à la fois de la production et des ventes afin d’améliorer la précision des prévisions. En exploitant les données historiques, les tendances du marché et les commentaires des clients, les entreprises peuvent élaborer des plans de production et des projections de ventes plus réalistes.

Des équipes inter fonctionnelles responsabilisées : Encouragez la collaboration en formant des équipes inter fonctionnelles composées de membres de la production et des ventes. Ces équipes peuvent travailler ensemble sur le développement de produits, l’amélioration des processus et les initiatives centrées sur le client, ce qui favorise une compréhension et une confiance partagées.

Le Continuous improvement model : Encouragez une culture de l’amélioration continue en organisant régulièrement des analyses rétrospectives et des séances de retour d’information. Cela permet à la production et aux ventes de tirer des enseignements des difficultés rencontrées, d’identifier les goulets d’étranglement et de mettre en œuvre des améliorations de processus en collaboration.

C’est surtout ce dernier aspect, celui du Continuous improvement, que je considère personnellement comme l’un des plus efficaces et que j’utilise quotidiennement dans mon contexte de travail personnel.

J’aime particulièrement cette formule car elle est très stimulante pour tous les participants, qui sont poussés à évaluer leurs propres axes d’amélioration en fonction d’une analyse constante et d’un bilan permanent, en adaptant choix et comportements au profit du processus de travail collaboratif et des résultats globaux.

Conclusion

La « guerre » interne entre la production et le commerce peut avoir des véritables effets néfastes sur les performances de l’organisation et la satisfaction des clients.

Toutefois, en favorisant la collaboration, l’alignement, une communication ouverte et une amélioration continue, les organisations peuvent transformer ce conflit en un partenariat productif.

Lorsque la production et les ventes travaillent main dans la main, en partageant les objectifs, les idées et les responsabilités, elles peuvent rationaliser les processus, améliorer la satisfaction des clients et favoriser la réussite globale de l’entreprise.

En comblant le gap entre la production et le commerce, les entreprises peuvent créer un front uni et instaurer une culture de la collaboration qui conduit à une croissance et à une compétitivité durable.

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